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黨委書記劉波在2013年一季度經濟運行分析會上的講話
作者: 日期:2013/6/14 16:19:24 出處:山西能源產業集團有限責任公司 點擊:

編者語:

  現將集團黨委書記劉波在集團2013年一季度經濟運行分析會上的講話印發給你們,請各基層黨組織、機關各部室認真組織學習貫徹。

在集團2013年一季度經濟運行分析會上的講話

黨委書記  劉 波

2013年4月15日

同志們:

  季度經濟運行分析會以大會的形式來召開有著十分重要的意義。意義就在于通過大會的形式把集團領導在黨委會、董事會和行政例會所議定的重要工作理念、工作措施和對整個宏觀微觀形勢的分析貫徹到全集團上下,從而指導集團兩級班子和中層正職以上干部的決策思維、戰略思維、經營思維的全面準確定性定位。并通過分析明確主要矛盾,抓住癥結所在,采取切實有效地措施,排難克險,再接再厲,取得更好成績。所以我希望這種形式以今天一季度經濟運行分析會為契機,以后每季度都要召開大會進行經濟運行分析。

  剛才梁總做了一個很重要的分析報告,我認為這個分析報告從質量上來講要比年度工作報告質量還高。高就高在抓住了關鍵,切中了矛盾的要害,提出了行之有效地解決思路。希望這次會議后各單位、各部門要認真加以貫徹落實。

  今天的會議很重要,我借此次會議講四個方面意見。

  一、形勢與對策

  正確認識形勢是做好一切工作的前提。當今形勢特別是經濟形勢變化很快,尤其是經濟全球化中整個國際形勢對國內形勢,對宏觀經濟乃至微觀經濟直至具體到企業都已經有很直接的影響。1950年全球貿易總額僅有597億美元,到2011年已達到19.9萬億美元;在我國改革開放初期的1978年貿易總額僅有100億美元,去年已經達到3.8萬多億美元。當前加入WTO的國家已覆蓋到全球的80%,為此國與國、行業與產業已無國界而言。因此只有對整個國際國內宏觀形勢包括省情和企業自身形勢分析透了,把握準了,我們的兩級班子和干部才能高瞻遠矚把握經濟發展總態勢,從而審時度勢提出實事求是的方略;才能使我們全體員工提出合理化的意見建議;才能采取切實有效地措施與應對辦法;才能使我們這個企業保持穩定的持續發展。

  從國際形勢來看,美國經濟低迷,歐洲債務危機等這些大家都已周知,但是美歐經濟低迷之所以重要,就在于它們是全球最大的經濟體、也是最大的市場,從而美歐的興衰直接影響全球經濟走勢。現在又有了新的情況正在發生,比如日本學習美國進行貨幣量化——日元貶值,當前已導致韓國商品出口受到影響,下一步必將對國內市場產生影響。又比如由美國牽頭談判的TPP(跨太平洋區域的一些經濟大國采取零關稅進行貿易交易),排斥中國在外,不讓中國人參加談判,從而使我們進入TPP受阻,無法享受零關稅貿易優惠政策。最大危險在于失去一個龐大的市場。再比如石油的需求。近期歐洲的石油需求回歸到上世紀80年代的水平,意味著能源消費結構正在發生顯著變化。這種國際形勢大家必須應該了解,通過了解國際上述形勢可以預見我國的出口導向型經濟將受到沖擊,國內中小型出口型企業將面臨寒冬,進而電力、能源等生產資料需求下降。從國內形勢來看,通過30多年的改革開放,國內的后發比較優勢已經逐步開始失去。什么叫后發比較優勢?比如成本優勢,成本里面的優勢最關鍵是人工成本的優勢,環境資源這方面的成本優勢,這些都已經逐步在降低。改革開放初期,我國人工成本費每小時大約是0.6美元左右,現在已經達到了每小時約2—3美元。同時環境資源成本越來越巨大。巨大到什么水平?巨大到每產生萬元GDP消耗的大部分能源礦產比全世界平均水平超過5倍以上。同時造成嚴重生態污染,據統計全世界污染最嚴重的30個大城市中國就占了21個。再比如說后發比較優勢在失去還表現在資金和技術結合之后很快形成產業,后發之初引進發達國家落后的技術(而都是我們急用的新技術)十分容易。而今30多年過去再引進西方發達國家同步技術已經不可能。中國經過紡織業、家電業、通訊交通業和房地產業等四波產業的興起,推動了中國30多年的高速發展,中國的后發優勢充分予以發揮。但是,我們要清醒地看到,時至今日欠發達發展空間逐步殆盡,我國后發優勢已逐步失去,所以高速增長迅猛發展的勢頭正在收縮。從而也必然導致原有產能過剩,生產資料需求不旺。從省內形勢來看,我省作為煤炭大省的這個省情沒有變,鑒于國際國內經濟形勢,一季度省管企業特別是幾個煤炭大企業總量完成的還可以但效益全面下滑,酒業利潤十幾年來第一次超過煤炭行業利潤。所以我結合前一階段黨校的學習,個人認為我國經濟運行的下行態勢已經顯現,經濟緊縮時期局面已經初步形成。

  面對以上國際國內形勢以及省情,未來我們應如何應對?我認為從短期來說風險管控特別是經營策略管控,不管是宏觀的微觀的都要放到很重要的位置,要把投融資慎重放到風險管控的突出位置;加強現金管理;切實實施全面預算管理;強化應收管理,庫存加大周轉減少庫存量;嚴格各種管理向精細化管理要規模要效益。特別是要強化成本管理,要把成本管理作為企業當前生存與可持續發展的“生命工程”來抓,這是短期對策。

  從中期來講對策就是要重塑品牌、管理和技術的競爭力,著力加大運營模式創新與管理手段創新。

  那么長期對策現在就應著手按照中央提出的、十八大定性的轉變經濟發展方式。

  更具體到我們能源集團來說,集團一季度的基本形勢是:一季度的總量85%是來自于煤炭貿易;利潤的大頭主要來自于煤炭生產板塊;負債率下降的主要原因是去年世行項目1.2億轉成資本金;庫存增加應收加大,應收賬款余額4.77億元。面對此種狀況,集團行政領導“抓重點、重點抓”提的很到位喊的很響亮。但是現在機關各處室,下屬各企業沒有切實按照“抓重點、重點抓”來真正落實,這些問題既有結構性的問題,也有“抓重點、重點抓”不落實的問題。今年一季度之所以在煤炭生產板塊營業收入大幅下降的前提下能夠保住一季度只有7—8個點沒有完成考核目標,這就是煤炭營銷模式創新而充分補臺的功勞。因此,面對當前形勢,集團煤炭運營板塊要有倒逼的風險意識,要求我們煤炭運營板塊繼續在創新營銷模式的前提下,解放思想予以創新,切實在多元化貿易經營上有所發展來抵御經營規模風險。多元化貿易如何選?我認為凡是有錢買不到就形成了市場與商機。就應當作為多元貿易的領域與行業。而煤炭生產板塊就是要切實把集團領導在各種會議上的講話和工作報告不折不扣予以落實。比如煤炭公司把銷售管住了,遺留問題理順了,但資源很快枯竭,怎么辦?擴界的問題以及擴界以后能源集團與合作方重新起草的主體管理確實到位的協議應在探討當中。再比如交口2號井,煤炭公司在理順關系特別是上交費用方面還沒有到位;交口 4號井,集團領導反復強調,但至目前為止,銷售仍然還沒有管死,為什么就管不死?所以這些事情希望交口兩個承載的公司和廣靈一個公司要把你們這個煤炭板塊作為能源公司煤源基地建設的跳板,要把它作為能源公司眼前利潤較大增長點的全局觀念去認識,切實體現“抓重點、重點抓”。這里還補充一點,“一金五費”如何規避資源枯竭欠賬形成的重大經營風險。煤層氣板塊特別是世行項目在近兩年確實要比原先抓得好,除客觀因素之外,確實讓我們看到了即將達產見效的希望。但是有一點也要指出,達產時效仍然緩慢,為什么沒有預見性?為什么投產前的常規審批不完備?亞行項目至目前為止虧損,下一步工業用氣如何解決,不解決怎么辦?這些問題都急需我們加以解決。CNG加氣或LNG加氣站建設必須大思維大布局,抓緊搶占市場已刻不容緩。這方面工作力度務必真抓大干!

  關于風險管控梁總剛才已經講到,在這里我只強調一點:凡是這次以能源公司擔保融資給下屬企業的資金,希望各個單位能切實在這方面強化風險意識,各處室及分管領導要切實把這件事情用好、管控好。這些資金如果一旦沉淀50%,就有可能把能源公司又拖到一個歷史遺留問題處理的高峰,更有可能把能源公司沉淀下去。同時要加強管理,特別是在年底在下屬各企業全面推行預算管理,將成本考核列入其中,向成本管理,企業管理要效益要生存要持續發展。關于風險管控經營班子由分管領導牽頭抓緊梳理,對應提出管控措施,切實化險為夷化危為機。

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